Le principal théâtre d’opérations de la guerre économique, c’est « l’esprit des clientèles ». En effet, c’est dans « la tête » des clients et des prospects – qu’ils soient PDG d’une flotte aérienne ou consommateurs de yaourts – que s’affrontent les offres. Le véritable « lieu de rencontre de l’offre et de la demande » n’est donc pas le marché – notion théorique – mais la pensée des acheteurs, utilisateurs ou prescripteurs des produits, des marques et des services.

C’est dans cet univers psychologique que sont confrontées, non les offres elles-mêmes, mais leurs images. C’est-à-dire les perceptions que les personnes concernées en ont.

C’est un univers immatériel mais tout à fait réel. Comme le prévoyait Bernard Esambert en 1991 : « Le vrai combat de l’avenir sera basé sur l’imaginaire, l’impalpable, qui consolide la vie économique des nations ». Par la conquête des préférences, c’est dans cet univers psychologique que se décident, pour la plus grande part, la conquête des points de marché. De considérables manœuvres s’y déroulent (les positionnements) et une foule d’images de produits, de marques ou de services s’opposent, se détruisent, se retranchent ou se déplacent dans « la tête des clients » via leurs promotions par les messages et les médias (moyens et voies de communication).

L’importance stratégique et opérationnelle du renseignement sur « ce que pensent les clients » doit conduire l’intelligence économique à intégrer l’intelligence marketing dans son champ de réflexion et d’action. Encore faut-il que cette intelligence du client conduise réellement à « posséder la bonne information qui, au bon moment, permettra de saisir une chance ou d’écarter une menace ».

Or, aujourd’hui, peut-on concevoir du renseignement sur un théâtre d’opération, qui ne soit pas quantifié ? Peut-on faire abstraction des coordonnées, de l’importance et de la composition des forces en présence : les offres et leurs valeurs perçues ?

Depuis les années 30, le renseignement quantifié sur les clients d’un marché se résumait à des pourcentages de comportements ou de déclarations plus ou moins croisés avec des données socio-économiques ; jamais il n’évaluait réellement les jugements que les personnes portent sur un produit, un service ou une marque. Pourtant, c’est bien sur leurs images que la plupart des moyens marketing veulent et peuvent agir. Par le choix de la composition des offres, de leurs manœuvres de positionnements et par les campagnes de communication.

Depuis les années 30, la compréhension de « ce que les gens pensent » était confiée aux études dites « de motivations ». Devenues « études qualitatives », elles aboutissent aujourd’hui à de simples synthèses de ce que les participants ont déclaré.

Il manquait un modèle capable de reproduire la manière dont les personnes établissent leurs préférences vis-à-vis des offres perçues sur un marché donné. Un modèle capable d’en identifier les facteurs et de les évaluer. Un modèle capable de mesurer les différents composants des offres en conflit et les valeurs que les clients et prospects leur attribuent.

Née dans les années 80 et aujourd’hui mise à la disposition des dirigeants, l’Intelligence marketing avancée répond à cette exigence. Par ses capacités à expliquer, évaluer, surveiller et prévoir, elle entend même constituer un progrès incontournable dans le pilotage des performances des opérations menées pour conquérir les préférences des acheteurs, des utilisateurs, des prescripteurs et de leurs leaders d’opinion.

Yves H. Philoleau