Julien Courbet joue au détective
Julien Courbet joue au détective dès le 9 janvier sur TF1 : le courrier de la télévision
Le nouveau magazine de Julien Courbet Le détective arrive le 9 janvier Photo: DR/Relaxnews
Julien Courbet lance « Le détective » dès le 9 janvier sur TF1
Le détective, dernière trouvaille de l’animateur Julien Courbet (Sans aucun doute) proposera à des anonymes de chercher des personnes qu’ils ont perdu de vue, à l’instar de la célèbre émission de Jacques Pradel diffusée sur la chaîne dans les années 90. Seule différence, l’enquête sera désormais menée par des détectives privés et non plus par des journalistes.
Le magazine de 52 minutes démarrera le 9 janvier en première partie de soirée.
Des centres fermés pour les auteurs de crimes pédophiles
De quoi s’agit-il ?
Le premier objectif du projet est de permettre de retenir dans des centres fermés les auteurs de crimes pédophiles qui, ayant été condamnés à 15 ans de réclusion ou plus, seront considérés comme encore dangereux à leur sortie de prison avec un risque persistant de récidive. Cette mesure de « rétention de sûreté » sera prononcée par une juridiction pour une durée d’un an et pourra être renouvelée si la personne est toujours considérée comme dangereuse. Dans ces centres de rétention les personnes devront bénéficier d’une prise en charge médicale et sociale particulière. Pourront également être placées dans ces centres les personnes qui se seraient soustraites aux obligations qui peuvent désormais leur être imposées une fois leur peine accomplie (port du bracelet électronique ou injonction de soin).
Le second objectif est de modifier la procédure de jugement des personnes considérées comme pénalement irresponsables pour cause de troubles mentaux. Les juges ne pourront plus simplement notifier une ordonnance de non-lieu mais devront prononcer une déclaration d’irresponsabilité pénale à l’issue d’une audience qui pourra être publique si les victimes le demandent. Cette déclaration d’irresponsabilité pénale sera inscrite au casier judiciaire. Les juges pourront en outre prononcer des peines de sûreté contre ces personnes déclarées irresponsables (interdiction de rencontrer les victimes ou de se rendre en certains lieux).
Les travaux préparatoires
- Réponses à la dangerosité : rapport de la mission parlementaire sur dangerosité et la prise en charge des individus dangereux
Bibliothèque des rapports publics – La documentation Française
http://www.ladocumentationfrancai (…)
- Rapport d’information du Sénat sur les mesures de sûreté concernant les personnes dangereuses
Bibliothèque des rapports publics – La documentation Française
http://www.ladocumentationfrancai (…)
- Santé, justice et dangerosité, pour une meilleure prévention de la récidive : rapport de la commission présidée par M. Jean-François Burgelin
Bibliothèque des rapports publics – La documentation Française
http://www.ladocumentationfrancai (…)
Où en est-on?
Le projet de loi a été présenté en Conseil des ministres le 28 novembre 2007.
Le processus législatif
- Communiqué du Conseil des ministres du 28 novembre 2007
Présidence de la République
http://www.elysee.fr/d (…)
Publication au Journal officiel de la loi relative à la lutte contre la corruption
Source : lexisnexis – Dépêches JurisClasseur
La loi relative à la lutte contre la corruption adoptée définitivement par le Sénat le 31 octobre est publié au Journal officiel du 14 novembre. Ce texte vise à sanctionner pénalement tout agent public qui se rend coupable de corruption active ou passive, qu’il soit français, étrangers ou relevant d’une organisation internationale (sur le projet de loi, V. JCP A 2007, act. 885 ; JCP A 2007, act. 946 ; JCP G 2007, act. 417 ; JCP G 2007, act. 471 ; JCP E 2007, act. 103).
Le texte prévoit qu’est puni « de dix ans d’emprisonnement et de 150 000 € d’amende le fait, par quiconque, de proposer, (…) des offres, des promesses, des dons, des présents ou des avantages quelconques à une personne dépositaire de l’autorité publique, chargée d’une mission de service public ou investie d’un mandat électif public, pour elle-même ou pour autrui, afin :
1° soit qu’elle accomplisse ou s’abstienne d’accomplir un acte de sa fonction, de sa mission ou de son mandat ou facilité par sa fonction, sa mission ou son mandat ;
2° soit qu’elle abuse de son influence réelle ou supposée en vue de faire obtenir d’une autorité ou d’une administration publique des distinctions, des emplois, des marchés ou toute autre décision favorable. »
En outre, « est puni de cinq ans d’emprisonnement et de 75 000 € d’amende le fait, par quiconque, de solliciter ou d’agréer, à tout moment, directement ou indirectement, des offres, des promesses, des dons, des présents ou des avantages quelconques, pour lui-même ou pour autrui, afin d’abuser de son influence réelle ou supposée en vue de faire obtenir d’une autorité ou d’une administration publique des distinctions, des emplois, des marchés ou toute autre décision favorable ».
Le texte prévoit par ailleurs l’incrimination de corruption du personnel judiciaire national (magistrat, fonctionnaire au greffe d’une juridiction, expert, personne en charge d’une mission de conciliation ou de médiation, arbitre).
Enfin, la loi traite des atteintes à l’administration publique en prévoyant des sanctions tant en cas de corruption et trafic d’influence « passifs » qu’ « actifs ».
Source : Loi n° 2007-1598, 13 nov. 2007, JO 14 nov. 2007, p. 18648
Enquête et investigation professionnels
La fameuse roue de la Qualité
Engager une démarche d’amélioration continue, c’est avant tout apprendre à faire tourner la roue de la Qualité (appelée aussi roue de Deming, du nom de son "inventeur".
Cela se répartit en quatre étapes :
Planifier (to Plan)
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Déployer ou réaliser (to Do)
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Contrôler (to Check)
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Agir ou réagir (to Act)
Pourquoi l’amélioration se doit-elle d’être continue ?
Si dans nos habitudes nous pratiquons l’amélioration de façon ponctuelle – et le plus souvent reconnaissons-le, lorsque la situation nous y contraint – dans une organisation, elle se doit d’être permanente, omniprésente et structurée afin d’améliorer de façon continue la rentabilité et l’efficacité auprès des clients.
En conséquence, dans une structure organisée, le besoin en amélioration perd son caractère réactif pour devenir proactif.
Il ne s’agit plus de réagir à une situation devenue intolérable, mais bel et bien d’éviter la dérive de cette situation, et de pouvoir profiter en permanence d’un niveau d’efficacité optimisé.
"Éviter la dérive" nécessite de choisir une ligne de conduite, de définir des objectifs précis, et bien sûr d’élaborer et de mettre en œuvre au quotidien des actions d’amélioration.
Ainsi, lorsqu’une organisation décide de s’engager dans une démarche Qualité, quelles qu’en soient les raisons et les motivations, elle s’engage avant tout dans une démarche d’amélioration continue.
Dès lors, la roue de la Qualité se met à tourner, pour ne plus jamais s’arrêter.
Définir ce que l’on veut faire (Act)
L’élaboration, la rédaction, la diffusion et le commentaire de la politique de l’organisation permettent de rendre acteurs tous ses membres, alors guidés par une ligne de conduite et munis d’objectifs.
Toutefois, pour être pleinement efficace, cette politique doit prendre en compte le contexte de l’organisation – tant au niveau de son environnement externe qu’à celui de sa configuration interne – et définir le devenir de l’organisation (son ambition, son futur voulu…).
Il est préférable, avant tout, d’analyser la situation afin de définir le niveau de départ de la démarche, en vue de mesurer plus tard le progrès réalisé.
Mais cette analyse apporte d’autres avantages ; elle permet notamment de mettre en évidence les voies de progrès qui permettront de choisir les orientations de la politique.
Ces orientations deviendront ensuite les priorités de la démarche d’amélioration.
Planifier les actions de progrès (Plan)
La construction d’un plan de progrès offre à la fois la possibilité de définir les ressources à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, et celle de susciter la participation des acteurs de l’organisation.
En réalité, chaque acteur du plan de progrès se voit confier la double responsabilité de définir des actions visant à emmener l’organisation vers ses objectifs stratégiques, et de s’assurer de leur mise en œuvre.
Cette responsabilisation présente plusieurs avantages, tels que disposer de beaucoup d’énergie pour l’amélioration, apporter la stimulation du travail en équipe, "arroser" large pour sensibiliser toute l’organisation…
Il est rarement possible d’atteindre les objectifs stratégiques en une seule fois, et il faut donc procéder par étapes ; l’ampleur du plan mis en œuvre détermine le pas de progrès à réaliser sur une période définie.
Son rapprochement avec la gestion des ressources procure l’avantage de ne pas voir trop grand, et de limiter les actions aux possibilités dont dispose réellement l’organisation.
Déployer le plan de progrès (Do)
Chaque responsable impliqué dans le plan de progrès, a pour mission de s’assurer de l’avancement des actions d’amélioration qu’il a élaborées.
Pour cela, les moyens et ressources sont mis à sa disposition lors de la validation des actions proposées.
Régulièrement, un bouclage est réalisé en comité, de façon à anticiper les éventuelles dérives, mais aussi à dynamiser le déploiement du plan de progrès.
Si les responsables sont garants de l’avancement des travaux, ils n’en sont pas forcément les acteurs, et parmi les ressources à leur disposition, les plus importantes sont probablement les ressources humaines.
Là encore, le travail de groupe favorise l’efficacité de la démarche, les personnes les plus à même de faire évoluer une situation sont évidemment celles qui la vivent au quotidien.
De ce fait, il est important de pouvoir animer ce travail de groupe.
Contrôler l’efficacité des actions engagées (Check)
Le plan de progrès se déploie, les actions sont en cours, le bouclage est régulier, tout va bien…
Mais les actions finissent par arriver à leur terme ; il est alors temps d’en vérifier l’efficacité.
Il y a plusieurs possibilités pour vérifier l’efficacité d’une action, et cela dépend beaucoup du type d’action engagée.
Mais dans tous les cas, il est nécessaire de constater que l’objectif fixé au départ est bien atteint, et que la mise en œuvre de cette action guide bien l’organisme vers ses objectifs stratégiques.
Cette vérification peut être réalisée par n’importe quelle personne qui n’a pas pris part à la mise en œuvre.
Il est cependant souhaitable que les personnes chargées de cette vérification puissent aisément rendre compte des résultats aux dirigeants de l’organisation.
Lorsque le plan se termine, il est alors temps d’évaluer le pas de progrès réalisé et de vérifier que tous les
objectifs sont atteints.
Agir et/ou réagir en fonction des résultats obtenus (Act)
Pour chaque action, une réaction doit suivre la vérification.
Soit l’action n’a pas atteint ses objectifs, auquel cas il convient de persister ou, en dernier recours, de revoir l’objectif ; soit l’objectif est atteint, auquel cas il convient de prendre en compte ce résultat dans l’évaluation du progrès réalisé.
Quand le plan est terminé, et que le pas de progrès réalisé est connu, il est alors temps de reconsidérer le contexte de l’organisation, et de remettre en cause la politique et les objectifs stratégiques.
Cette remise en cause conduit le plus souvent au maintien de la politique, puisque les objectifs stratégiques ne sont pas forcément atteints ; il faut souvent plusieurs tours de roue pour les atteindre.
Lorsqu’ils le sont, l’organisme s’engage alors dans une évolution de sa politique et une reconsidération de ses objectifs stratégiques.
Les clients mystère
Nos domaines de compétences :
Plus de 400 audits chaque année dans toute la France …
Client mystère
Un client mystère est un faux client envoyé par un prestataire spécialisé pour mesurer la qualité d’accueil et de prestation d’un point de vente et/ou des individus en contact avec la clientèle. Les visites mystères sont en général commanditées par des franchises ou enseignes pour auditer leur réseau de distribution.
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Client mystère vidéo
Réalisé en caméra cachée, c’est un faux client envoyé par un prestataire spécialisé pour mesurer la qualité d’accueil et de prestation d’un point de vente et/ou des individus en contact avec la clientèle. Les visites mystères sont en général commanditées par des franchises ou enseignes pour auditer leur réseau de distribution.
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Appel mystère
Appel réalisé auprès d’un centre d’appel par un enquêteur d’une société d’études pour mesurer la qualité de l’accueil téléphonique (temps d’attente, accueil opérateur, ..), la qualité du traitement de la demande et la qualité de la prise de congé.
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Mystery shopping
Pratique d’audit des points de vente ou de délivrance de service par utilisation d’enquêteurs / clients mystères. Le « mystery shopping » est surtout utilisé par les sociétés de services, les enseignes à réseau et les franchises.
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Benchmark
Le benchmark est une démarche d’observation et d’analyse des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise. Le benchmark peut avoir trait à l’observation des pratiques managériales, mais il peut également se faire dans le domaine des pratiques marketing. Le benchmark peut être considéré de manière simpliste comme « une pêche aux bonnes idées ». Le benchmark est plus large qu’une pratique de veille concurrentielle dans la mesure ou il ne s’intéresse pas qu’aux concurrents.
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Benchmark concurrentiel
Le benchmark concurrentiel est une démarche d’observation et d’analyse des pratiques utilisées par la concurrence. Il peut avoir trait à l’observation des pratiques managériales, mais il peut également se faire dans le domaine des pratiques marketing et commerciales. Le benchmark concurrentiel se distingue de la veille concurrentielle dans la mesure ou celle-ci est permanente alors qu’un benchmark complet est souvent une étude ponctuelle.
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Benchmark sectoriel
Démarche d’observation et d’analyse des pratiques managériales, commerciales et marketing utilisées par les différents acteurs du secteur d’activité de l’entreprise commanditaire. Le terrain d’étude d’un benchmark sectoriel est normalement plus étendu que celui d’un benchmark concurrentiel car il ne s’interesse pas qu’aux concurrents.
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Qualité
Selon l’AFNOR un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité est donc une notion relative basée sur le besoin. On doit rechercher davantage une qualité optimum, qu’une qualité maximum.
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L’expérience d’une société utilisant cet outil :
Se faire tester par un client mystère
Vinci Park a recours depuis trois ans aux visites de faux clients qui analysent et notent la qualité de service proposée dans les parkings. Une façon de voir d’un autre œil sa relation-client.
C’est un client encore plus exigeant que les autres. Il ne laisse rien passer, note le moindre détail. Et personne ne sait qu’il n’est pas un client comme les autres. Cet inspecteur anonyme peut ainsi prendre à un instant t une photo objective d’un service, d’une boutique. Une photo qui ouvre ensuite quelques pistes sur le comportement, souvent mystérieux, du client.
« Les visites mystères nous apportent l’œil du client, affirme d’emblée Jean-Jacques Decaesteke, chef de projet à la direction marketing et commercial chez Vinci Park. Elles aboutissent à des réflexions auxquelles nous n’avions pas pensées. » Grâce à ces visites, l’entreprise spécialisée dans l’exploitation de parkings suit de près sa relation-clients. Un enjeu majeur depuis une dizaine d’années pour ce groupe qui passe progressivement d’une culture de l’usager à une culture du client.
Depuis trois ans à Paris, et un an et demi en province, les clients mystères rendent ainsi une visite semestrielle d’une heure à 350 des 1.200 parcs de stationnement du groupe. En voiture, puis à pieds, ces faux clients notent l’état des abords, la propreté du parc, les accès piétons, l’éclairage, le parfum, la sonorisation… Ils s’adressent au personnel pour se renseigner sur la location d’une place. Ils observent alors si le salarié respecte les passages obligés. A-t-il demandé l’adresse du client ?
Ce travail de fond porte aujourd’hui ses fruits : en quelques années, les notes obtenues lors de ces contrôles se sont largement améliorées. A Paris, la moyenne a ainsi gagné un point sur vingt. « Cette amélioration est également sensible quant au flux des réclamations, se félicite Jean-Jacques Decaesteke. Il y a encore trois ans, sur 60 millions de paiements, nous recevions 400 réclamations sur l’accueil, via notre numéro relation-clients. Aujourd’hui, nous en recevons entre 100 et 120. »
Pour le groupe, les visites mystères ont permis de prendre conscience de plusieurs lacunes, parfois très subtiles. Par exemple, certains parcs rapprochés partagaient un bureau d’accueil unique, implantés dans l’un des deux parkings. Grâce à une notation, Vinci park a constaté que les clients étaient complètement perdus face à ce bureau unique et ne savaient pas à qui s’adresser, ni comment. Autre lacune détectée : l’affichage. Les responsables de parc refusaient de mettre des affiches sur la vitrine de leur bureau pour des raisons esthétiques. Or si le chef de parc s’absentait quelques minutes, rien n’indiquait qu’il allait revenir ou que l’on pouvait par exemple utiliser une sonnette pour l’appeler. Le client était, dans ce cas encore, désorienté.
Pour poursuivre le suivi dans le temps, les notes attribuées par les clients mystères sont comparées entre parcs et dans le temps. Cette notation est, d’après l’entreprise, bien perçue par les salariés. « Ce n’est pas un instrument de coercition mais un outil d’amélioration », insiste Jean-Jacques Decaesteke. Vinci Park a cependant lancé une compétition entre les parcs notés. Aucune incitation financière n’a été mise en place, mais la remise de diplômes de premier parc de tel ou tel département favorise l’émulation.
Vinci Park couple ce contrôle avec des appels mystères, effectués deux à trois fois par an dans environ 350 parcs. L’entreprise réalise également des enquêtes clients et s’appuient sur les réclamations reçues par téléph
one, courrier ou Internet. Elle envoie aussi les clients mystères chez ses concurrents, prendre quelques photos volées.
Source
http://www.journaldunet.com/management/0503/050373client_mystere.shtml
Détective privé ou agent de recherches privées
Voilà une profession mal connue dans notre pays. Elle a pourtant ses lettres de noblesse.
L’origine de cette activité‚ se situe étymologiquement à l’époque gréco-romaine, et le mot "détective" vient des mots latins "detectum", "detegere", "detectus", qui signifient "découvreur", "découvrir", "découvert", rappelant que les Egyptiens et les Phéniciens avaient leurs détectives.
Mais c’est en France que naquit officiellement la profession exercée par des Détectives sous l’appellation d’origine et légitime de "Police Privée", terme d’ailleurs toujours légalement en vigueur au Parlement, malgré certaines contradictions ministérielles parfois ambiguës.
Les premiers "Bureaux de Police Privée" furent implantés en 1825 par le Préfet de Police de Paris DELAVEAU, Ministre d’Etat.Au dix-neuvième siècle, François-Eugène VIDOCQ (1775-1857) séduit la fille d’un boulanger d’Arras. Ce dernier, doté de protections politiques conséquentes, obtient la condamnation de VIDOCQ qui, d’un bond, saute des bras de sa belle dans les griffes du bagne!
Ce qui ne l’empêche pas, à son retour, de devenir Préfet de police et chef de la Sûreté parisienne .Notons pour la petite histoire que Vidocq a été plusieurs fois condamné pour les délits classiques des truands de petite envergure, qu’il s’est évadé du bagne et qu’il était un "mouchard" de la police de l’époque.
Il décédera à Paris, Rue Saint Pierre Coquincourt, le 12 mai 1857.Sous l’Empire, il occupe les fonctions de Chef de la Sûreté parisienne de 1817 à 1827, (son successeur étant son adjoint Ulysse Pernoux), puis quelques mois encore en 1832.Il est alors évincé de la police par un arrêté préfectoral signé par le Préfet de Police du 15 novembre 1832 qui supprime la Brigade de Sûreté composée à l’époque d’anciens détenus.Vidocq reste informateur de la police, et crée en 1840, au 10, Rue Saint-Eustache à PARIS, les premières agences de police privée sous le nom de "Bureau de Renseignements Universels" et de "Bureau de renseignements dans l’intérêt du commerce"(cf Histoire de la Police, Editions du Grand Rond, Paris 1977, références Pénal Annexes des Editions Dalloz).
Le succès de ces agences fut considérable, et en 1896, un autre chef de la sûreté parisienne en retraite, François-Marie GORON créa à son tour un cabinet qui existe encore à ce jour. Après 1910, Eugène VILLIOD créa, lui aussi, une agence de police privée. Son succès fut immense et fut symbolisé par une affiche dessinée par le Maître Capiello représentant le Détective masqué, vêtu d’une cape noire et tenant une immense clé dans ses mains. Villiod abandonna la profession après avoir contracté un très riche mariage avec la fille des sucreries Lebaudy.
Ainsi se succédèrent des célébrités de la recherche privée, imités ensuite par d’anciens fonctionnaires de la police, gendarmerie, de l’armée ou d’autres services ou organismes administratifs, voire même par des avocats et des huissiers. Cependant, alors que cette profession avait une certaine avance sur les autres nations, aucune Agence française n’a pu égaler l’importance de l’Organisation Allan Pinkerton aux Etats-Unis, qui regroupe des succursales dans plus de 25 villes américaines et donne des ordres à près de mille inspecteurs et plus de 3000 policiers en civil. Et pour cause : le Détective reste, dans l’esprit du public un personnage obscur que l’on imagine à la limite de la légalité ou de l’illégalité, un homme dangereux parfois.
En réalité, qui sommes-nous ?
Des hommes (ou des femmes, car elles sont de plus en plus nombreuses dans la profession) conscients de la place déterminante qu’ils prennent dans la défense d’intérêts particuliers privés ou autres.
En effet, le développement économique national et international a créé un besoin nouveau qu’est l’information : l’industriel, le commerçant, le particulier voient grandir la nécessité de posséder une information valable afin de traiter avec leurs partenaires en écartant la menace de l’abus de confiance, de l’escroquerie, du détournement qui mettraient en danger leur entreprise ou leur patrimoine.
Les relations dans le cadre de la Communauté Européenne et dans les échanges internationaux motivent désormais la nécessité de s’orienter vers la prévention de la sécurité commerciale, industrielle, financière, bancaire et libérale. De plus en plus, les responsables d’entreprises, à quelque échelon qu’ils soient, mais aussi des particuliers, ressentent le besoin de s’adresser à un spécialiste de la recherche privée.
Nous, Agents de Recherches, exerçant l’emploi de Détectives selon le Droit économique français, sommes par définition la seule profession existante susceptible de le leur procurer.
Enquête de satisfaction
Développer une écoute active pour un management pro-actif.
L’enquête de satisfaction permet d’établir un dispositif de veille et d’écoute, pour suivre l’évolution de la Qualité de votre relation client.
Avec l’enquête de satisfaction vous pouvez observer et comprendre l’état de l’opinion sur les thèmes essentiels de votre offre.
Evaluer la satisfaction et les attentes de vos différents segments de clients avec l’enquête de satisfaction.
Etudier l’attitude spécifique des différentes strates de clients au travers d’une enquête de satisfaction.
Vos objectifs :
Construire une enquête de satisfaction.
Identifier les ajustements nécessaires avec l’enquête de satisfaction.
Dégager les axes de progrès, en terme de gestion de la relation client ou d’amélioration de l’offre de services avec l’enquête de satisfaction.
L’approche de L’agence Leprivé en matière enquête de satisfaction.
La réussite d’une enquête de satisfaction repose sur l’élaboration d’un « bon » questionnaire, c’est à dire un questionnaire qui soit prédictif et pertinent.
L’agence Leprivé vous assiste pour créer votre enquête de satisfaction.
Exemple de thèmes de l’enquête de satisfaction : Importance et hiérarchie des critères de satisfaction. Quel est le niveau de satisfaction obtenu selon sur une échelle de 1 à 10. Quel est le positionnement concurrentiel pour chaque critère évoqué. Quel est le prestataire de « Référence ». Satisfaction et fidélité.
Réalisation de l’enquête de satisfaction : le s enquêtes de satisfaction peuvent être réalisées via trois supports : enquête papier, formulaire sur Internet, entretien téléphonique.
Déroulement de l’enquête de satisfaction : Définition de cibles à interroger ; Préparation du questionnaire ;E.mailing par vague ; Suivi en temps réel et relances ; Edition des indicateurs de satisfaction et des rapports.
L’objectif de l’enquête de satisfaction est de définir pour chaque population, les points forts et les points faibles par thème et d’en tirer des enseignements opérationnels.
Avec l’enquête de satisfaction vous disposer de cartes d’actions prioritaires donnant pour chaque catégorie de clientèle, la hiérarchie des critères et dimensions de la satisfaction
Benchmarking
Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative) est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises afin de s’en inspirer et d’en retirer le meilleur. C’est un processus continu de recherche, d’analyse comparative, d’adaptation et d’implantation des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance des processus dans une organisation.
Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l’observation des résultats de l’entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l’entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.
Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.
Le benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier ( « benchmarker ces entreprises » ) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».
Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s’améliorent.
La mise en place du Benchmarking dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois.
Ce tableau illustre les quatre différents types de benchmarking :
Type de benchmarking
Description
Interne
Comparaisons par rapport à plusieurs services internes à l’entreprise
Compétitif
Comparaisons par rapport à des concurrents directs (producteurs de produits similaires)
Fonctionnel
Comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs
Horizontal
Comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail
Le benchmarking de type fonctionnel ou horizontal ne prend pas en compte les disparités des secteurs d’activité.
Acception générale
Le terme benchmark est utilisé pour désigner toute analyse comparative. Ainsi, lors d’un appel d’offres, il est fréquent qu’on parle de benchmark pour évoquer un banc d’essai comparatif visant à évaluer la performance des différents produits ou des différentes offres. C’est notamment le cas en informatique où un jeu de test peut-être utilisé pour comparer la qualité ou la vitesse d’exécution de différents produits matériels ou xxx….!
Travaux
Interview
